HR-Strategie: Erfolgsfaktor für Ihr Klinikum

Erfolgreich als Klinikum am Markt zu bestehen, bedeutet auch, das Thema „HR-Strategie“ sehr hoch auf die Agenda zu setzen, und zwar im Einklang mit der Gesamt-Strategie: Warum das so ist und wie der Weg zu einer zukunftsfähigen HR-Strategie für Ihr Klinikum aussehen kann, lesen Sie im Beitrag.

Von: Svea Behler & Nicolas von Oppen

Die wichtigste Botschaft stellen wir gleich vorweg: Krankenhäuser müssen sich im HR-Bereich professionell aufstellen, um in Zukunft Erfolg zu haben. Zu dieser Erkenntnis gelangt man schnell, wenn man die verschiedenen personalbezogenen Herausforderungen für die Krankenhäuser in Deutschland genauer beleuchtet.
Der Fachkräftemangel spitzt sich zu – und der Druck im Wettbewerb um die noch verbleibenden Fachkräfte steigt entsprechend immer weiter. Auch im Bereich der Führung ‚knirscht‘ es im Getriebe: Krankenhäuser kommen historisch aus hierarchischen Strukturen. Diese sind heute überholt und es besteht der dringende Bedarf, Führung im Krankenhaus neu zu denken. Dazu gehört es, Führungskräfte zu befähigen, damit sie Spezialist*innen gut führen, interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern und begleiten und als Botschafter*innen der Unternehmenskultur fungieren.

Teil der professionellen Aufstellung ist auch der Umgang mit einer diversen Altersstruktur in der Belegschaft. Personaluntergrenzen (z. B. Mindestbesetzung in der Pflege) führen darüber hinaus zu einer Leistungsbeschränkung und deckeln somit den Umsatz der Krankenhäuser – und damit auch die strategische Weiterentwicklung der einzelnen Kliniken.
Was muss also passieren – wie gelingt der Weg zu einer zukunftsfähigen Personalarbeit, zur „HR-Transformation“, in Ihrem Klinikum?

Die Gesamtstrategie als Grundlage

Ambulantisierung, Kostendruck, Digitalisierung, Krankenhausreform – welche strategischen Antworten haben Sie für diese Herausforderungen und Risiken? Diese Frage nach der ganzheitlichen strategischen Ausrichtung steht deshalb am Anfang, da eine erfolgreiche HR-Strategie immer auf der aktuellen Gesamtstrategie Ihres Klinikums aufbaut.
Von einer Gesamtstrategie im Krankenhaus sprechen wir dann, wenn die beiden folgenden Fragen umfassend und basierend auf Daten und Fakten beantwortetet werden können:

1. Wo am Markt treten wir auf? Genauer gesagt: Mit welcher Fachabteilung wird welches medizinische Spektrum in welcher Region angeboten?
2. Wie setzen wir uns erfolgreich am Markt durch? Genauer gesagt: Mit welchen Strukturen, (HR-)Ressourcen und Prozessen sind wir intern aufgestellt?

Dieses Modell, auch als „Where to play – How to win“ bekannt, vereint zwei traditionelle Strategieansätze in einem ganzheitlichen Modell. Es umfasst den „Outside-in“-Ansatz nach Porter mit einer externen Sichtweise auf den Markt, also auch mit dem Blick auf Chancen und Risiken. Es bildet aber auch den „Inside-Out“-Ansatz ab, die interne Sichtweise auf die Kernkompetenzen einer Organisation – hier kommen Stärken und Schwächen hinzu.
Mit dem ganzheitlichen Ansatz lässt sich das Risiko fehlender Konsistenz in der Strategie vermeiden, ebenso wie die Gefahr, den Status quo fortzuschreiben. Sowohl qualitative als auch quantitative Analyseschritte und Datenerhebung ermöglichen es, alle relevanten Faktoren mit einzubeziehen. Auf Basis dieser Analyse entsteht eine regionale Beschreibung heutiger und zukünftiger Bedarfe mit einer Bewertung der Chancen und Risiken sowie einer Stärken-Schwächen-Analyse der heutigen Organisation des Klinikums. Im Ergebnis steht dann eine valide Angebotsstrategie, mit Ableitungen für das Leistungsspektrum und mit konkreten Maßnahmen.

→ Mehr Infos zu dem modernen Strategieansatz finden Sie in diesem Beitrag.

Die HR-Strategie basiert auf der Gesamtstrategie

Die HR-Strategie muss genau beschrieben werden, immer entlang der Frage: „Wie setzen wir uns erfolgreich am Markt durch?“ Konsistente und an der Gesamtstrategie ausgerichtete Ziele sind dabei die Handlungsbasis. Ändert sich die Gesamtstrategie, müssen sie entsprechend angepasst werden – es erfolgt ein iterativer Austausch und Abgleich. Wichtig ist es, die Ziele in konkreten Maßnahmen und Kennzahlen zu verankern und anhand eines Monitorings zu verfolgen, damit der Erfolg im Blick bleibt und damit bei Bedarf nachgeschärft werden kann.
Diesem Vorgehen liegt stets die „Befähigung der zuständigen Mitarbeitenden“ zugrunde. Gemeint ist damit die Aufstellung der Personalabteilung mit Blick auf Rollen, Struktur und Ressourcen, aber auch die Aufstellung im Bereich HR-Controlling und Digitalisierung.

In der ganzheitlichen Bewertung der Frage, wie Sie beim Thema HR-Strategie im Bezug zur Unternehmensstrategie aufgestellt sind, können Ihnen folgende Leitfragen eine gute Orientierung geben:

• Sind alle Strategie-Ebenen ausreichend definiert? („Wo am Markt treten wir auf“, „Wie setzen wir uns erfolgreich am Markt durch?“)
• Erfüllt die heutige Ausrichtung die zukünftigen HR-Anforderungen?
• Sind die Markterfordernisse in Bezug auf eine professionelle Personalarbeit berücksichtigt?
• Werden Führungs- und Steuerungsprozesse professionell unterstützt?
• Werden administrative Synergien genutzt?
• Wird fachliches Expertenwissen im gesamten Unternehmen genutzt?

Strategie und Umsetzung statt Abarbeiten operativer Aufgaben

In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass das Personalwesen vieler Krankenhäuser primär auf die operative Verwaltung ausgerichtet ist. Das heißt, dass operative Aufgaben einen Großteil der Aufgabenverteilung einnehmen. In einer Zielperspektive müsste der Anteil operativer Aufgaben jedoch i.d.R. mehr als halbiert und stattdessen um einen ebenso großen Anteil strategischer Arbeit ergänzt werden. Bis dato besteht der überwiegende Teil der operativen Tätigkeiten aus Verwaltung. Es ist oftmals dieses Übergewicht operativer/verwaltender Aufgaben in der HR-Arbeit, das zu Lücken in der strategischen HR-Ausrichtung führt.

Ist die HR-Strategie, auf Basis der Unternehmensstrategie, einmal entwickelt und die Umsetzung in Bewegung gesetzt, verschieben sich die Inhalte der HR-Arbeit von operativen Aufgaben hin zur Strategie und zu deren Umsetzung. Strategische HR-Handlungsfelder können vor allem die Folgenden sein:

• Recruiting
• Onboarding/Offboarding
• Führungskultur
• Mitarbeitendenbindung
• Personalentwicklung
• Talentmanagement
• Digitalisierung
• Diversity
• Betriebliches Gesundheitsmanagement

Diese können die Beteiligten vor Ort jedoch nicht alle und insbesondere nicht alle gleichzeitig bearbeiten. Vielmehr geht es darum, die individuell relevantesten Felder für das eigene Klinikum herauszuarbeiten – für ein fokussiertes Vorgehen (z. B. durch schrittweise Reduktion auf drei individuelle HR-Fokusthemen für das laufende Jahr).
Im Kontext des Fachkräftemangels werden insgesamt Themen wie Führung, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und Talentmanagement relevanter. Es ergibt sich in der Zielperspektive ein verändertes Rollenverständnis und Aufgabenprofil der Personalabteilungen: HR-Arbeit entwickelt sich zu einer gestaltenden Funktion und tritt als begleitender Partner von Veränderungsprozessen im Unternehmen auf. Umso relevanter wird auch die entsprechende Förderung damit verbundener Kompetenzen der Mitarbeitenden.

Komplexe Herausforderung mit Plan angehen

Die Erfahrung und das Feedback aus der Branche zeigen, dass der Weg einer HR-Transformation oftmals in seiner Komplexität herausfordernd für Krankenhäuser und andere Organisationen ist, insbesondere, wenn dieser Prozess neben dem „Tagesgeschäft“ gelingen soll (siehe dazu auch „contec HR-Studie 2020“). Denn Aufgaben des Alltags lassen (zu) wenig Raum für neutrale, konzeptionelle Schritte und Gedanken. Entscheidend sind daher eine gute Planung, Fokussierung und Steuerung des Veränderungsprozesses – und entsprechende Expertise und Erfahrung.
Eine Möglichkeit kann darin bestehen, sich bei Bedarf externe Unterstützung mit Erfahrung in der Strategieentwicklung und -umsetzung als Sparringspartner für einzelnen Themen und Schritte, oder bei Bedarf auch zur Begleitung des Gesamtprozesses, ins Boot zu holen. Die Chance liegt dabei in einem neutralen Blick von außen, in Erfahrungswerten aus anderen Unternehmen und vergleichbaren Prozessen und in vertiefter fachlicher Expertise.
Mit neutraler Begleitung gelingt es zudem oftmals leichter, den Prozess partizipativ zu gestalten und alle beteiligten Akteur*innen im Unternehmen aktiv einzubinden und mitzunehmen. Dies wiederum ist eine grundlegende Voraussetzung für den erfolgreichen Prozess.

Lesetipp: Mehr über das Thema „HR-Transformation in der Sozialwirtschaft“.